Van Essen Consult - organisatieadvies & coaching

Artikelen

Ze willen niet, ze kunnen niet, ze durven niet…

 

Ownership: potentiële energiebron in organisaties

 

Het CNV signaleert in zijn laatste arbeidsvoorwaardennota dat 1 op de 6 werknemers met tegenzin naar het werk gaat. Jaarlijkse schadepost voor onze economie als gevolg van gedemotiveerde werknemers wordt geschat op € 8 à 9 miljard.

 

Waarom zijn zoveel mensen ontevreden over hun werk en al helemaal over veranderingen op het werk? Hoe komt het dat sommige bedrijven het maximale weten te halen uit hun mensen, terwijl andere bedrijven kampen met personeel dat onverschillig werkt, fouten maakt of zelfs steelt van de werkgever?

 

In dit artikel willen wij een lans breken voor ownershipmanagement ofwel een situatie creëren waarin mensen denken en handelen als eigenaren. De praktijk laat zien dat hiermee grote winst geboekt kan worden op het gebied van: binden van werknemers, het verhogen van het werkplezier en het vergroten van de productiviteit en innovatiekracht.

 

Gevoel van ownership

De kracht van menselijke drijfveren

Ownership als managementfilosofie
“The totality of my possessions reflects the totality of my being; I am what I have ”
Jean Paul Sartre”

 

Gevoel van ownership

Nucor is de grootste staalproducent van de VS. Het bedrijf kenmerkt zich door continue innovatie, sterke klantgerichtheid en hoge productiviteit per medewerker. Tegelijkertijd is de motivatie onder het personeel zeer hoog, het verzuim slechts 1,5% per jaar en de vermeerdering van de aandeelhouders-waarde 387% over de laatste 5 jaar. (Bron: Byrnes & Arndt, mei 2006. ‘The art of motivation’. Businessweek)

 

Wat maakt dit bedrijf tot zo’n doorslaand succes? Nucor heeft er voor gekozen een andere relatie met z’n werknemers aan te gaan gebaseerd op een basisbehoefte van mensen: gevoel van ownership.

 

Gevoelens van ownership worden bepaald door drie dimensies: heb ik ergens kennis van (weten), heb ik er invloed op (doen) en heb ik er een belang in (hebben). Wanneer een van deze elementen, of een combinatie ervan, in voldoende mate aanwezig is ontwikkelen mensen een gevoel van eigenaarschap ten opzichte van een bepaald object of idee. Pierce heeft veel onderzoek gedaan naar wat hij noemt psychological ownership. (Bron: Pierce, e.a. (2001) ‘Toward a theory of psychological ownership in organizations’. Academy of Management Review)

 

Een motivatietheorie gebaseerd op het streven van mensen naar een eigen identiteit, iets nuttigs te doen en een eigen plek te hebben. Mensen zullen altijd deze basale behoeften willen bevredigen. Er is echter één maar, als dit niet kan door middel van, dan maar ten koste van de omgeving, familie of bedrijf. Kan het niet goedschiks, dan maar kwaadschiks.

 

Vanuit economische hoek is Louis Kelso een belangrijke ‘advocaat’ van ownership geweest. Hij was voorstander van een derde weg tussen communisme en kapitalisme. Zijn streven om van elke arbeider ook een shareholder te maken heeft in ieder geval geleid tot het Employee Stock Ownership Plan in de VS.

 

De kracht van menselijke drijfveren

Volgens Pierce zijn mensen dus altijd op zoek naar ownership. Of het hun lukt om dit op het werk te realiseren is belangrijk. Er zijn globaal drie manieren waarop dit kan uitwerken:

 

Negatief ownership: Mensen bevredigen hun ownershipbehoeften elders of ten koste van het werk. Men heeft een minimale binding met het bedrijf en geringe arbeidssatisfactie.

 

Neutraal ownership: Mensen bevredigen enigszins hun behoeften op het werk net niet ten koste van organisatiedoelen. Er ontstaat neutrale medewerking en ontvankelijk maar passief gedrag.

 

Positief ownership: Mensen bevredigen in hoge mate hun persoonlijke behoeften én realiseren daarmee ook de organisatiedoelen. De werknemer is enthousiast, denkt proactief mee, doet een stapje extra.

 

Natuurlijk verdient de laatste houding in verreweg de meeste situaties de voorkeur, maar er zijn uitzonderingen. Er zijn situaties denkbaar waarbij organisaties minder binding of betrokkenheid nodig hebben, een meer neutrale houding werkt dan beter. Denk aan fusies waarbij de focus niet te veel gericht moet zijn op het oude eigen bedrijf maar ook op de partner. Ook in tijden van afslanking en reorganisatie is te veel ownership eerder een nadeel dan een voordeel.

 

Pierce stelt vast dat ownership een sterkere en significantere voorspeller van arbeidssatisfactie is dan bijvoorbeeld empowerment of commitment. Bedrijven met ownershipmanagement laten dit beeld ook zien en bezitten bovendien hogere productiviteit en innovatiekracht. De vraag is hoe je werknemers er toe brengt dat zij als eigenaar gaan denken en handelen.

 

Informatie: Ik ken mijn werk / bedrijf
Verstrek zo veel mogelijk relevante informatie aan werknemers. Stel hen in staat het totaal te zien en hun concrete bijdrage daaraan. Informatie alleen is echter onvoldoende, het moet voor werknemers wel eenvoudig zijn om de informatie tot zich te nemen, anders kan het zelfs averechts werken. Bij Nucor hebben werknemers zowel toegang tot de informatie over de productieprocessen als toegang tot informatie over arbeidsvoorwaarden. Het hoofdkantoor is ‘lean & mean’, telt 36 werknemers van de 11.300 in totaal; de informatie wordt zo gedecentraliseerd mogelijk ingezet.

 

John Lewis Partnership is een engels retailbedrijf met 5 miljard pond omzet. Sinds 1951 is het bedrijf volledig in bezit van de medewerkers via een stichting. Het bedrijf heeft een ‘constitution’ die voorschrijft dat er elk jaar een ‘partnership council’ democratisch gekozen. Deze partnership council benoemt de partnership board, en fungeert als directe opdrachtgever van de chairman. Vorig jaar steeg de omzet van de retailer met 8% en de winst met 10%. Tegelijkertijd kwam JLP als beste retailer uit customer surveys. Op de website is een wekelijkse update te vinden van de verkoopcijfers, alsmede de doelstellingen voor het komende jaar.

 

Invloed: Ik heb invloed op mijn werk / bedrijf
Werknemers willen invloed hebben op hun directe werkomgeving, en waar relevant, inspraak. Het gaat hier niet om arbeiderszelfbestuur maar om een directe, informele invloed op besluitvormingsprocessen over de eigen werksfeer. Hierdoor kunnen betrokkenen alternatieve voorkeuren of verbeteringen kwijt die in het gezamenlijk belang zijn van alle partijen. Dit leidt tot meer gevoel van ownership. Nucor heeft een zeer simpele organisatiestructuur die het mogelijk maakt dat werknemers overal in de organisatie snelle beslissingen kunnen nemen. Het bedrijf is sterk gedecentraliseerd, waarbij vrijwel alle operationele beslissingen genomen worden door de ploegen zelf. Ondanks dat het bedrijf meer dan 10.000 werknemers telt zijn er slechts 3 managementlagen per divisie.

 

Nedap is beursgenoteerd, maar heeft geen expliciete ‘aandelenpolicy’ voor werknemers in het eigen bedrijf. Toch heeft het veel kenmerken van ownership; Routinematig werk wordt bestreden en er is veel stimulans tot persoonlijke ontwikkeling voor alle werknemers, dit alles met een individuele aanpak gebaseerd op verantwoordelijkheid en vertrouwen. Aandeelhouders hebben een eigen belang ten aanzien van omzetgroei, productvernieuwing en winstgroei in hun marktsegment. Medewerkers worden uitgedaagd tot intrapreneurship, eigen verantwoordelijkheid nemen en zelfontplooiing. Men ervaart dus rechtvaardigheid en vertrouwen, men heeft ruime toegang tot informatie, volop invloedsmogelijkheden op zowel organisatiedoelen als het eigen werk en het wederzijds belang zit hem in de (eigen) ontwikkeling van alle ‘Nedappers’.

 

Belang: Ik heb belang in mijn werk / bedrijf
Je bezittingen bepalen mede je zelfbeeld. Daarbij gaat het niet alleen om feitelijk bezit. Bepalend is de dagelijkse ervaring dat iets ‘van mij’ is, en dat er belang gevoeld wordt om goed voor dit ‘eigendom’ te zorgen. Om het gevoel te krijgen dat een (werk)plek of organisatie ook van jou is, moet er evenwicht zijn van belangen, zodat deze zowel van werknemer als werkgever worden. Als het goed gaat met het bedrijf, hoort het ook goed te gaan met de werknemer en andersom. Niet ontslagen worden is nog geen wederzijds belang, een deel van het salaris afhankelijk maken van de totale bedrijfsprestatie wel. Zie hier ook een van de oorzaken van boosheid van werknemers over exorbitante verdiensten van bestuurders. Bij Nucor is het gegarandeerde salaris van een gemiddelde staalwerker 10 dollar. Bij de concurrent kan deze staalwerker rond de 20 dollar verdienen. De bonus van Nucor werknemers kan het vaste salaris echter verdriedubbelen afhankelijk van de productie van zijn ploeg. Gaat het goed met Nucor, dan gaat het goed met de medewerker.

 

Bij Gore zijn de medewerkers ‘associates’ die voor een domein worden ingehuurd, niet voor functies, en begeleid worden door ‘sponsors’. Er is geen expliciete controlestructuur of standaardcommunicatie. Al het werk wordt gedaan volgens 4 basisprincipes. Gore heeft een uitgebreid systeem van financiële participatie naast ruime mogelijkheden voor studie en flexibiliteit voor ouders. Gore heeft 7500 medewerkers verspreid over 45 locaties en 1,8 miljard dollar omzet. In Duitsland en Engeland was het in 2006 de favoriete werkgever. Zo’n 90% van Gore is in handen van medewerkers middels participatieplannen. Financiële gegevens worden niet echt vrijgegeven, maar Gore groeit al meer dan 30 jaar.

 

Ownership als managementfilosofie

De principes van ownership moeten door managers consequent worden ondersteund en op een consistente manier worden toegepast. Prestatiebeloning werkt niet als de invloed van werknemers op die prestatie niet mogelijk wordt gemaakt. De drie elementen kennen, doen en hebben moeten ook voldoen aan de eisen van rechtvaardigheid en vertrouwen. Wanneer er voorspelbaarheid is, in de zin van rechtvaardigheid en wederzijds vertrouwen, kan ownership zich positief ontwikkelen. Anders zullen mensen al snel territoriaal gedrag gaan vertonen om hun eigendom te beschermen.

 

Ook de cynische lezer moet op basis van de cijfers wel erkennen dat bedrijven die ownershipmanagement toepassen boven gemiddeld presteren, harder groeien en allemaal een gewilde werkgever in hun sector zijn.

 

Wij zelf zien ownershipmanagement als een onderschat managementtool dat minder afhankelijk maakt van de kwaliteiten van managers en met normaal sociaal beleid gerealiseerd kan worden:

 

Informatie: Interne communicatie gericht op het inzicht geven in de organisatieprestaties en de eigen bijdrage hieraan.

 

Invloed: Beperkte regels en procedures die consequent en zonder willekeur worden toegepast.

 

Belang: Arbeidsvoorwaarden gericht op de belangen van werknemers zoals ontwikkelingsmogelijkheden, flexibel werken, employability en eventueel materieel eigendom (vorm van aandeelhouderschap).

 

Last but not least kan het ownershipdenken veel consultants op het spoor zetten om werknemers meer van binnenuit langs natuurlijke weg te mobiliseren, en minder in een bondgenootschap met het management een arrogante ‘tell en sell’-stijl te bezigen. Cultuurontwikkeling start dan met het verwezenlijken van een aantal ownership basisvoorwaarden, voordat allerlei cultuurjargon en -profielen op de organisatie worden losgelaten.

 

Wij willen afsluiten met de vraag of het niet bijna een soort mensenrecht is om ook op je werk je basisbehoeften goed te kunnen verwezenlijken? Een constructieve- en capabele medewerker is goud waard. In het kader van HR-planning en -continuïteit hebben bedrijven dit zo langzamerhand wel (h)erkend. Niet alleen als makkelijk HR-praatje, maar als principieel uitgangspunt in hun visie en beleid. Hopelijk kan ownershipmanagement een positieve bijdrage aan het werknemersklimaat leveren zodat het CNV de volgende arbeidsvoorwaardennota anders kan berichten.

 

Voor meer artikelen kijk op www.managmentsite.nl/auteurs/fred-van-essen

 

'),document.contains||document.write(''),window.DOMRect||document.write(''),window.URL&&window.URL.prototype&&window.URLSearchParams||document.write(''),window.FormData&&window.FormData.prototype.keys||document.write(''),Element.prototype.matches&&Element.prototype.closest||document.write('')